Dziennikarze WysokieNapiecie.pl rozmawiali z jedynym chyba menedżerem, który „przeżył” czterech premierów, czterech ministrów odpowiedzialnych za energetykę (W. Pawlak, J. Piechociński, K. Tchórzewski, M. Kurtyka), trzech prezesów URE (M.Swora, M. Woszczyk, M.Bando, R. Gawin).
Chodzi oczywiście o Filipa Thona, który kilka miesięcy temu ustąpił z prezesury Innogy Polska (do polskiej spółki niemieckiego koncernu należy m.in. warszawska sieć dystrybucyjna). Niemiec z czeskimi korzeniami (jest dwujęzyczny) zarządzał polską spółką przez 13 lat. Znacznie pobił tym samym rekord kierowania polskim koncernem elektroenergetycznym, należący wcześniej do Katarzyny Muszkat, szefującej – także prywatnemu – ZE PAK przez osiem lat. W całym polskim sektorze paliwowo-energetycznym dłużej na stanowisku prezes pracował tylko Paweł Olechnowicz, kierujący Lotosem w latach 2002-2016.
Jakie znaczenie miał fakt, że tak długo kierował Pan polską spółką RWE, potem Innogy?
− Zarządzanie Innogy Polska to był najlepszy czas mojego życia. Gdy zostałem prezesem RWE Polska miałem 35 lat i byłem najmłodszym menadżerem tego szczebla w tym, nieco konserwatywnym, koncernie [firma funkcjonuje nieprzerwanie od 1898 rok – red.]. Byłem bardzo dumny, że powierzono mi tę funkcję. Warszawa była przecież jedną z największych stolic Europy, a Polska bardzo znaczącym rynkiem.
Duże znaczenie miało to, że jako prezes spółki miałem dużą swobodę kształtowania kierunków rozwoju koncernu. W Polsce jest też bardzo silna ekipa fachowców, którymi mogłem kierować, ale też dużo się od nich uczyć.
Objąłem stanowisko prezesa w 2008 roku, więc kierowałem tą spółką przez 13 lat. Może trochę zbyt długo. W praktyce jednak przez większość czasu kierowania spółką w Polsce, równolegle zarządzałem jakimiś większymi częściami koncernu, np. byłem szefem RWE na Europę Środkowo-Wschodnią, a po przejęciu przez Innogy objąłem równolegle zarządzanie globalną sprzedażą do klientów biznesowych. W praktyce więc co kilka lat zmieniałem obszary jakimi zarządzałem, przez co nie popadałem w rutynę.
− Ale gdy popatrzy się na menadżerów w innych krajach, to też potrafią kierować koncernami energetycznymi przez długie lata, przykładem może tu być choćby CEZ [Daniel Beneš pracuje w CEZ od 2004 roku, a dyrektorem generalnym koncernu jest od 10 lat – przyp. red.].
Jestem przekonany, że jeżeli chcesz udowodnić swoje zdolności menadżerskie, przygotować coś, wdrożyć i pokazać, że to działa, to powinieneś kierować firmą przynajmniej kilka lat. Czas na dobre poznanie i zrozumienie zespołu ludzi, z którymi pracujesz, też jest bardzo ważny. Z drugiej strony nie powinno się pozostawać na jednym stanowisku zbyt długo. Po kilku latach trzeba pomyśleć o zmianie, bo inaczej traci się dynamikę. Sądzę jednak, że przynajmniej 5 lat to rozsądny czas zarządzania spółką.
W 2014 r. polskie RWE przedstawiło krótki raport zawierający scenariusze rozwoju polskiej energetyki. Znalazło się tam dość ogólne porównanie scenariuszy rozwoju energetyki. Autorzy szczególnie ostrzegali przed scenariuszem przetrwania (muddling through), w którym paraliż decyzyjny połączony byłby z niepewnością regulacyjną. Usilnie zachęcali też do rozwoju OZE i nowych technologii. Pamięta Pan moment, w którym zdał Pan sobie sprawę, że węgiel nie ma przyszłości?
– W 2009 roku planowaliśmy, wspólnie z Kompanią Węglową, budowę dużego bloku energetycznego opalanego węglem kamiennym. Równolegle do rozmów o budowie Elektrowni Czeczot zaczęliśmy przyglądać się prognozom cen uprawnień do emisji CO2. To nie była łatwa decyzja, bo taki blok powinien pracować przez 30-40 lat, aby przyniósł spodziewane zyski, a przewidzenie kosztów emisji CO2 w tak długiej perspektywie było właściwie niemożliwe. Oczywiście pojawiały się koncepcje wychwytywania i składowania dwutlenku węgla, ale inwestycja w taką instalację nigdy by się nie zwróciła. Ostatecznie, ze względu na wysokie ryzyko tego projektu, zrezygnowaliśmy z tej budowy. Dziś widać, że prawdopodobnie był to dobry krok biznesowy.
Budowa dużego bloku na węgiel kamienny miała też kluczowe znaczenie podczas naszych negocjacji ws. prywatyzacji Enei. Po kolejnych turach rozmów z polskim rządem udało nam się dojść do etapu wyłącznych rozmów ws. zakupu akcji spółki. Ze strony polskich władz pojawił się jednak warunek budowy dużego bloku węglowego. Nie udało nam się przekonać rządu do rezygnacji z tej ryzykownej inwestycji i w końcu zrezygnowaliśmy z zakupu Enei.
− Myśleliśmy wówczas o rozwoju wytwarzania opartego na gazie ziemnym. Nie dostaliśmy jednak zgody na budowę takich bloków. Wtedy gaz był zbyt drogi – kalkulacje przy turbinach gazowych na poziomie 50% efektywności to było jakieś 35-40 euro/MWh.
Jakie są perspektywy dla gazu ziemnego w UE, zwłaszcza w Niemczech? Z jednej strony jest pod olbrzymią presją regulacyjną, z drugiej trudno się bez niego obejść.
− Gaz jest dziś w Niemczech drugim, po ropie, najważniejszym źródłem energii. Ze względu na rezygnację z energetyki atomowej do 2022 roku, jego znaczenie z pewnością nie spadnie. Gaz pozostanie źródłem, który będzie uzupełniał odnawialne źródła energii z uwagi na fakt swej elastyczności zastosowania. Jestem jednak przekonany, że dużo będzie się dziać w obszarze „zazieleniania” gazu poprzez m.in. stosowanie technologii wychwytywania i składowania CO2 – CCS, a także, że będziemy w stanie w coraz większej części korzystać z gazu pochodzącego z odnawialnych źródeł energii. Nie przesądzałbym przy tym czy będzie to „zielony” wodór, biometan czy jeszcze inna technologia. Zapewne równolegle będziemy zwiększać produkcję każdego rodzaju gazu, który będzie pozyskiwany w zrównoważony sposób.
Coraz więcej obserwatorów rynku dostrzega, że dotychczasowy model działania koncernów energetycznych polegający na prostej sprzedaży prądu czy gazu klientom wyczerpuje się. Na czym będą więc zarabiać w przyszłości?
Na pewno przyszłość dużych koncernów energetycznych to przede wszystkim świadczenie usług. Na koniec dnia wszystko zależy od klientów. Jeżeli będą zainteresowani, oferty usług się pojawią. Nie mam jednak wątpliwości, że udział klientów zainteresowanych nowymi technologiami w swoich domach i firmach będzie rósł. Widać to po, przejętym przez nas, Foton Technik. Dziś spółka zajmuje się głównie instalacją fotowoltaiki, ale w związku z rosnącym zainteresowaniem klientów, już zaczyna oferować pompy ciepła, a za chwilę dojdą do tego z pewnością magazyny energii. Dla przykładu w Czechach, ze względu na zainteresowanie na tamtym rynku, oferujemy swoim klientom już nie tylko sprzedaż gazu ziemnego, ale też piece gazowe wraz z usługą ich serwisowania. Za 5-6 lat takich złożonych produktów będzie na rynku dużo więcej niż dziś.
W co zainwestowałby Pan milion euro? Pod warunkiem oczywiście, że będzie to inwestycja w energetykę.
To na pewno muszą być zielone, zrównoważone technologie, nie związane z paliwami kopalnymi. Prawdopodobnie zainwestowałbym w zintegrowane, zielone, zdecentralizowane rozwiązania dla odbiorców końcowych, które zwiększą ich komfort i niezależność energetyczną. Ewentualnie zainwestowałbym w digitalizację już istniejących rozwiązań. Przecież energetyka jest dziś pod tym względem znacznie za sektorem bankowym, a wcale nie musi tak być
Jakie były największe sukcesy i porażki RWE, później Innogy pod Pana kierownictwem?
− Na pewno naszym sukcesem była profesjonalna i konstruktywna współpraca z polskim rządem i regulatorami, niezależna od polityki. Jestem bardzo dumny z innogy Stoen Operator i jego najniższych w Polsce wskaźników liczby i czasu trwania przerw w dostawach energii wśród wszystkich operatorów sieci dystrybucyjnych. Oczywiście, nasza sieć znajduje się wyłącznie w mieście, co daje nam pewną przewagę, ale jednak, innogy Stoen Operator jest dziś najlepszy na rynku. Udało nam się zrealizować także wielkie projekty modernizacji i rozbudowy sieci dystrybucyjnej przygotowując warszawską sieć do Euro 2012 i zapewnić niezakłóconą dostawę energii podczas tej ważnej imprezy. Mamy bardzo dobre wskaźniki związane z obsługą klientów, ich zadowoleniem czy czasem oczekiwania na połączenie krótszym niż 30 sekund, co jest dziś benchmarkiem dla całej grupy E.ON. Prowadziliśmy też wiele ważnych projektów współpracy z ośrodkami akademickimi z AGH na czele. Bardzo dobrą inwestycją okazało się przejęcie Foton Technik, który zrealizował już 100 MW instalacji fotowoltaicznych.
A porażki?
− Porażką okazał się niestety model biznesowy innogyGO. Pandemia znacząco pogorszyła wyniki finansowe i operacyjne tej działalności. Trudno mi powiedzieć kiedy ponownie można by wystartować z podobnym biznesem, opartym w całości na samochodach elektrycznych, aby okazał się on rentowny, ale na pewno zmiany wymaga model biznesowy, który być może w większym stopniu powinien opierać się na reklamach, jak dzieje się to dziś w przypadku największych globalnych firm takich jak Google czy Facebook.
Innogy połączyło się z E.ON. Jak będzie wyglądać rozwój obu firm na polskim rynku?
− Udział E.ON w Polsce to dziś ok. 5% w rynku sprzedaży i dystrybucji energii elektrycznej. W Niemczech mamy ponad 30% udziałów. Polski rynek jest wciąż z ogromnym potencjałem rozwoju. Widać to choćby po Fotonie, który bardzo szybko rozwija się na rynku mikroinstalacji fotowoltaicznych. Inne z naszych spółek, Innogy Polska Solutions i E.ON Edis Energia, dostarczające rozwiązania dla miast i przemysłu, także mają wciąż ogromne perspektywy rozwoju. Oczywiście chciałbym, aby nasz udział w polskim rynku był znacznie wyższy, ale dziś właściwie nie jest to możliwe. Być może dało się to zrobić jeszcze te 10 lat temu. W obszarze zajmującym się sieciami elektroenergetycznymi na razie nie ma żadnych przedsiębiorstw na sprzedaż. Być może za chwile do kupienia będzie PKP Energetyka.
Ostatecznie rzecz biorąc w biznesie nie chodzi jednak o udziały w rynku, ale o zyskowność biznesu. Część sprzedawców potrafi zejść z cenami poniżej kosztów, tylko po to aby pozyskać udziały w rynku, ale na dłuższą metę nie da się ich w ten sposób utrzymać. Można rosnąć jednak poprzez dodatkowe usługi i rozwiązania oferowane klientom. Dziś, ze względu na wciąż trwającą regulację taryf dla odbiorców końcowych, trudno jest to jednak zrobić.
